Liderazgo en la Empresa Familiar

¿Se puede liderar la sucesión en “modo avión”?

“Cuando alguien menciona sucesión nos ponemos en <modo avión>”, decía una ejecutiva de segunda generación, refiriéndose a la desconexión digital que evita interferencias. “Hemos navegado en paz los tres hermanos pues el rumbo de la profesionalización se trazó tempranamente y cuando mi padre falleció, la transición ya estaba en marcha. El liderazgo empresarial de mi hermano Emilio es incuestionable. Sus buenas decisiones estos últimos 20 años ¡¡Perdón... 30!! –vuela el tiempo– Han significado crecimiento y estabilidad. Es por eso que me sorprendió percibir en una conversación entre los primos, la urgencia de un cambio. Como hermana, siento pena por Emilio que se ha partido por la empresa, pero como directora, me siento responsable de trazar la ruta que aclare el panorama para la tercera generación. Algo así como activar un modo futuro...

Todos nos respetamos y nos sentimos orgullosos de formar parte de la organización. El menor falleció trágicamente y sus hijas asumieron su rol con mucha profesionalidad y madurez, honrando su memoria. Eso es algo que deseamos conservar y transmitir: la cultura de profesionalidad y nuestros valores de convivencia, pero el tema de sucesión es tabú. Son ocho primos: ¿A quién toca liderar la sucesión? Aconséjeme, cómo salir del modo avión al modo sin revolver un avispero.”.

Es un hecho, desactivar el modo avión, dispara todas las notificaciones y nos conecta de golpe. Con frecuencia las empresas familiares de primera y segunda generación logran acuerdos tácitos por efecto de buenos y profesionales liderazgos. Las etapas de crecimiento de la empresa coinciden con las necesidades de la familia, y el modelo de Equipo Empresarial Familiar del Profesor Alberto Gimeno Sandig resulta muy satisfactorio. Esta coincidencia difícilmente se alarga a la tercera generación, y aquel liderazgo firme y estable de la época de crecimiento se enfrenta de la noche a la mañana a la posibilidad de desaparecer. Ante esa perspectiva, se aleja la posibilidad del retiro.

Entonces sentimos que hablar de sucesión sería, además de atrevimiento, muestra de una falta de consideración, desagradecimiento, irrespeto, injusticia, en fin, totalmente indeseable. Callamos mientras se calienta la olla de presión. O como decía Judith: aquel avispero esperando un click para activarse.

Entonces, ¿se puede pasar del modo avión al modo futuro sin revolver un avispero?

¿Cómo? Partamos de la necesidad de evolucionar nuestros modelos mentales:

La Sucesión: visualicemos la sucesión en un plano de continuidad, pensémosla como un proceso que exige balance entre el retiro digno y el ingreso estimulante. Uno no existe sin el otro.

La Familia: veamos a la familia como una red donde cada integrante consanguíneo, político extendido es un nodo de mayor o menor importancia respecto a su influencia en las decisiones empresariales. Los nodos más conectados serán los más influyentes.

La Empresa: Imagine a la empresa como una jerarquía ordenada y vertical conectada desde arriba por la red de influencia familiar.

¿A quién toca liderar la sucesión? No es un quién, es un quiénes: Aprendamos a Co-liderar inter generacionalmente. La nueva generación se siente muy cómoda en la red. (La conversación de los primos con la tía se dio en la red y pudo ser el hilo conductor para activar un modo futuro desde un plano neutral). Explorar el futuro sin afectar el delicado andamiaje de la jerarquía construida sobre los sólidos cimientos que exige la estabilidad empresarial es tarea de la red.

¿Dónde? Es en la red donde se evidencian los liderazgos, capacidades y talentos. Aquí somos libres y transparentes. Fundamentada en la confianza, se estimula y crece con la participación informal. Opiniones y divergencias se discuten fuera de los límites de la jerarquía en un plano menos formal. Es la clave para el inicio de las conversaciones de sucesión.

El modo avión también ha evolucionado y resulta que ahora podemos activarlo para sacarle partido a nuestro móvil en otros sitios donde es obligatorio (hospitales, etc.). Considero que no es mala idea en el ámbito estrictamente empresarial para los temas de familia.

Sin embargo, es imperativo activar a la familia como una red de influencia en modo futuro que aporte a la delicada función estratégica asumiendo la responsabilidad con los acuerdos de socios, los compromisos de administradores y los pactos de bienestar que contemplen un retiro digno para los fundadores y el ingreso desafiante y estimulante a la nueva generación.

Tarea para el lector: Identifique sus modelos mentales , ejercite la evolución y acompáñese de un asesor experimentado que imprima el ritmo adecuado a la construcción de sus protocolos de propietarios, administradores y beneficiarios.